Психологічні аспекти управління
Як уже зазначалося, основна специфіка управлінського процесу зводиться до того, щоб забезпечити з боку керівника цілеспрямоване виконання виробничого завдання підлеглими. Тому часом говорять, що керівник "працює не своїми руками, а руками своїх підлеглих".
Реально перед керівником завжди постає необхідність приділяти постійну увагу перш за все трьох аспектів у своїй управлінської діяльності:
Виявляти увагу до людей як безпосереднім виконавцям виробничих завдань, що має на увазі навчання їх стилю поведінки, що відповідає виробничим завданням, підвищення їх кваліфікації, розвиток у них позитивних ціннісних орієнтацій і мотивів професійної діяльності, формування виробничих колективів, розвиток корпоративного духу організації і т.п.
Домагатися чіткого визначення цілей і завдань професійної діяльності, вирішення питань стратегії і тактики здійснення цілей організації в умовах змін у зовнішньому середовищі та ін
Забезпечувати умови для виконання виробничих завдань, що включає в себе вдосконалення комунікацій, створення сприятливих умов на робочих місцях, раціональних управлінських і виробничих технологій, а також делегування виконавцям необхідних повноважень для прийняття оперативних рішень і т.д.
На практиці під час своєї управлінської діяльності керівники можуть віддавати перевагу: тільки Производсвенная завданням, виробничих завдань і суб'єктам діяльності (виконавцям завдань); всіх зазначених раніше напрямками управлінської діяльності і поряд з цими напрямками також і іншим важливим у даний момент показниками, наприклад таким, як час прийняття рішення, дисциплінованість співробітників і т.п. У всіх цих випадках говорять про розвиток у керівника відповідно одновимірного, двовимірного, тривимірного і багатомірного управлінського мислення.
Одномірне управлінське мислення характеризує орієнтування керівника в своєї управлінської діяльності, перш за все, на що виникають завдання. Інші елементи ситуацій (суб'єкт та умови діяльності) залишаються поза полем підвищеної уваги керівника.
З позицій можливих поглядів на суб'єкта діяльності керівник при одновимірному управлінському мисленні орієнтується, як правило, на "Х-теорію" відомого американського вченого в галузі управління Дугласа Мак-Грегора. Для керівників, які дотримуються цієї теорії, характерні такі погляди на людей як на суб'єктів діяльності:
Люди з самого початку не люблять трудиться і при будь-якій можливості уникають роботи.
У людей немає честолюбства і вони намагаються позбавитися від відповідальності, віддаючи перевагу, щоб ними керували.
Більше всього люди хочуть захищеності.
Щоб змусити людей працювати, необхідно використовувати примус, контроль і загрозу покарання.
Такі погляди зумовлюють авторитарний (автократичний, директивний) стиль керівництва. При ньому керівник якомога більше централізує свої повноваження, структурує роботу підлеглих і майже не дає їм свободи в прийнятті рішень. Автократ також твердо керує всією роботою в межах його компетенції і, щоб забезпечити виконання роботи, може виявляти психологічний тиск, як правило, погрожувати. Для нього на перше місце виходять операційні функції управління, реалізація яких складається з планування (прийняття рішення), інструктування та контролю діяльності підлеглих. При цьому контроль набуває найбільш значуще місце в управлінській діяльності керівника. Такий керівник може добитися успіхів у діяльності свого підрозділу, але вони будуть тимчасовими.
Двомірне управлінське мислення націлює увагу керівника як на виробничі завдання, так і на їх виконавців.
Уявлення про людей як суб'єктів діяльності у керівника з таким видом управлінського мислення, як правило, відрізняються від уявлень автократичного керівника. Такі подання Дуглас Мак-Грегор назвав "У-теорією", зводиться до наступних постулатів:
Праця, як гра чи відпочинок, процес природний. Якщо умови сприятливі, люди не тільки візьмуть на себе відповідальність, а й будуть прагнути до неї.
Зовнішній контроль та загроза покарання не є єдиним засобом примусу до умов, необхідних для досягнення цілей діяльності.
Прихильність цілям діяльності є »функцією заохочень, пов'язаних з досягненням цих цілей. Найбільш важливою з таких нагород є задоволення свого "Я", яке відбувається, перш за все, за участю людини у прийнятті рішень та їх реалізації.
При вирішенні виробничих завдань серед людей широко поширена здатність проявляти порівняно високу ступінь уяви, винахідливості і творчості.
Керівник, що дотримується таких поглядів, націлений на делегування управлінських повноважень "зверху вниз" і прихильником демократичного стилю керівництва.
Організації, де домінує цей стиль керівництва, характеризуються високим ступенем децентралізації повноважень. Справжній демократичний керівник уникає безпосередньо нав'язувати свою волю підлеглим. Він віддає перевагу таким механізмам впливу, що апелюють до розвитку почуття власної гідності підлеглих, їх особистісного і професійного росту. Завдяки цьому підлеглі беруть активну участь при прийнятті рішень і користуються великою свободою в виконанні завдань. Досить часто, пояснивши спільні цілі діяльності, керівник дозволяє підлеглим визначити свої власні цілі у відповідності з тими, які він сформулював.
Однак відповідальність за прийняте рішення керівник не перекладає на підлеглих, і при його реалізації діє диктатура рішення.
Розглядаючи перші два види управлінського мислення, можна зазначити, що орієнтування на діяльність (завдання) і на людину (суб'єкт діяльності) можуть виступати в конкретних керівників у різних поєднаннях. В одного керівника, наприклад, превалює один орієнтування, в іншого - інша.
Разом з тим, слід зазначити, що найважливіше, з точки зору сучасного управлінського мислення, - це думати і діяти багатосторонньо. Таким характеристиками управлінської діяльності відповідають керівники з тривимірним та багатовимірним управлінським мисленням.
При тривимірному управлінському мисленні орієнтування керівника спрямовує увагу не тільки на діяльність (завдання) і на людину (суб'єкт), але і на об'єктивні умови дій.
Поліваріантне управлінське мислення характерно для такого керівника, який, залежно від конкретних ситуацій, у своїй управлінській діяльності може ставити на перше місце ті чи інші приватні показники, крім розглянутих вище орієнтувань. В якості таких показників, наприклад, можуть бути: якість результату діяльності; швидкість ухвалення рішення; вмотивованість співробітників і ін
Однак який би вид управлінського мислення ні склався у керівника і, відповідно до цього, будь-якого стилю управління він не дотримувався, його дії можуть бути в якийсь момент часу ефективними або неефективними. Все залежить від факторів конкретних ситуацій.
Гнучкість стилю управління, при якому враховуються практичні умови, що вигідно відрізняє ефективний стиль управління від неефективного і, як правило, гарантує ефективність управлінської діяльності.
Розглянувши загальну характеристику управлінського мислення керівника, доцільно більш детально зупинитися на орієнтуванні керівника на суб'єктів професійної діяльності.
Наші дослідження показують, що «увага до людей» (в широкому тлумаченні, про який говорилося вище) займає певний, але в якійсь мірі обмежене місце у керівників митних органів.
У дослідженні використовувалася анкета, 20 питань якої виявляли орієнтування начальників митниць на вирішення виробничих завдань, а інші 20 питань - орієнтування на безпосередніх виконавців виробничих завдань. Природно, що в анкеті ці питання різним чином чергувалися між собою.
Анонімний опитування начальників митниць, що проходили навчання на семінарах в Російській митної академії, дозволив виявити наступні середні показники стилю управлінської діяльності керівника митного органу: орієнтування на митну діяльність відповідає 14,5 балів (при максимумі 20 балів), а на людей - 12,6 балів (при максимумі 20 балів).
Виконане дослідження дозволяє намітити шляхи подальшого розвитку у начальників митниць управлінського мислення, орієнтованого не тільки на професійні завдання, але і на виконавців (людей), які мають ці завдання вирішувати. Швидше за все, мова повинна йти про озброєння розглянутої категорії митних керівників знаннями, вміннями та навичками педагогіки і психології управління.
При цьому слід мати на увазі, що митницю, як і будь-яку іншу організацію, не можна розглядати у вигляді простого набору взаємопов'язаних між собою осередків без так званого корпоративного духу, який складається всередині цієї організації.
Є певні чинники розвитку такого корпоративного духу, що розуміється у вітчизняній літературі як культура організації, ціннісне орієнтаційної єдності членів колективу і т.п. Основним і вирішальним фактором при цьому виступає коллектівообразованіе всієї митниці та її підрозділів. Відбувається воно в ході спільної діяльності за допомогою рефлексії її цінностей, цілей і завдань і проявляється у відносинах співробітників як між собою, так і до учасників зовнішньоекономічної діяльності, митним брокерам, відвідувачам.
Важливе значення при цьому має вміння керівника митного органу переконливо впливати на співробітників, спонукати їх до такого усвідомленого виконання виробничих завдань, начебто ці завдання породжені ними самими. Епіграфом до такої характеристики управлінської діяльності керівника можуть служити слова Дуайта Д. Ейзенхауера, колишнього Головнокомандуючого військами союзників у роки другої світової війни і згодом Президента США: "... Керівництво - це здатність спонукати іншу людину робити те, що потрібно, коли потрібно і як потрібно, так, як ніби він сам цього хоче ".
За допомогою такого спонукання (перш за все словом) керівник прагне передати підлеглим свої думки, почуття, бажання, висловити своє ставлення до їх дій, вчинків і цим вплинути на їх роботу, а також на розвиток у них корпоративного духу.
Словесно переконувала вплив - це не все в управлінській діяльності керівника митного органу, але без нього інші переконують впливу (особистий приклад, організація професійної діяльності та ін) низькі в ефективності. Тому цей вид управлінського впливу завжди повинен бути в полі зору керівника митного органу. Словесно переконувала впливу основна увага приділяється в наступному параграфі даної глави.
Характеристика словесного переконливого впливу найчастіше дається за змістом і за структурою.
За змістом словесно переконувала вплив включає три блоки, які композиційно не виділяються і які умовно можна назвати: "Дело", "Я", "Ви". У даному випадку мова йде не про ораторському виступі, який більше спирається на емоційний рівень впливу і підпорядковується закономірностям ораторського мистецтва, а про побудову процесу передачі інформації на раціональному рівні і досягненні її глибокого розуміння. Тому в блоці "Дело" слід глибоко розкрити зміст питання.
У блоці "Я" доцільно показати, що керівникові цей зміст не байдуже. Він не людина зі сторони, а живе тією справою, про який говорить.
У зв'язку з цим і 'Ви "повинні сприйняти пропоноване як своє власне. У цьому блоці керівник також розкриває, до чого зводиться участь співробітників у виконанні" Дела ", яке він пропонує.
Композиційно переконують вплив складається з трьох частин: вступ, основна частина і висновок. Основні завдання цих частин впливу можна звести до наступного.
1. Вступ:
Викликати інтерес у співробітників до пропонованого "Делу".
Встановити психологічний контакт зі співробітниками (психологічно приєднатися до них).
2. Основна частина:
Довести важливість пропонованих напрямків роботи.
Спростувати протилежні погляди, якщо такі є і якщо вони не сприяють досягненню виробничих цілей, які стоять перед митним органом.
3. Висновок:
Підвести підсумок сказаному.
Оформити свої пропозиції у вигляді розпорядження.
В інтересах досягнення цих завдань при побудові змісту переконливого впливу керівника митного органу доцільно дотримуватися певних концепцій, що відображають інтегративні погляди на психологію сприйняття, переконання, докази і т.п.
Так, коли мова йде про формування і розвиток у співробітників інтересу до "Делу", запропонованим керівником, слід виходити з того, що такий інтерес і наступні за ним дії співробітників є функцією так званого псевдопроізведенія цінності пропонованих дій та ймовірності досягнення цієї мети. Ця функція може виглядати наступним чином:
І-D = f (V х р),
де І-D - інтерес, що переходить в дії співробітників, f - знак функції, V - цінність мети пропонованих дій, р - імовірність досягнення мети пропонованих дій, (V х р) - псевдопроізведеніе, що служить тільки для того, щоб показати, що величина цього твору завжди дорівнює нулю, коли один з співмножників дорівнює нулю.
Дана залежність говорить про те, що "Дело" викликає інтерес, і співробітники активно працюють тоді, коли цілі дій, що виконуються для них значимі і коли вони досяжні. Якщо ж цілі не значимі або значущі, але не реальні, то активність співробітників практично дорівнює нулю. Тому можна висловити наступні рекомендації керівнику митного органу: якщо ви бажаєте викликати у слухачів інтерес до певного "Делу" і спонукати їх до потрібних дій, то слід, перш за все, розкривати цінність мети цих дій ( "Дело" повинно мати значення для працівників) і показувати ймовірність досягнення цієї мети (співробітники в змозі досягти поставленої мети).
Ці рекомендації повинні реалізовуватися, в першу чергу, у вступі до словесно переконувала впливу.
Однак вони можуть переглядатися і в інших частинах даного впливу. Аналогічним чином керівник, досягнувши на самому початку психологічного приєднання до своїх співробітників, підтримує встановлений психологічний контакт у ході всього взаємодії з ними.
Проблема психологічного приєднання є в даний час однією з актуальних тем як в психологічній науці, так і в практиці взаємодії різних партнерів.
В ході словесного переконливого впливу керівник може приєднуватися до своїх співробітників, використовуючи як зовнішні, так і внутрішні показники. В якості зовнішніх показників можуть виступати форма одягу, поза, ритми рухів і дихання, а в якості внутрішніх - найбільш стійкі канали органів почуттів зі сприйняття інформації і прийняття рішення (субмодальності) - зір, слух, почуття, мова, зовнішнє вираження почуттів.
Природно, що найголовнішим при психологічному приєднання до співробітників є увага з боку керівника до їх інтересів, потреб, потреб. Така увага має щиро проявлятися і в мові, і в позі, і в рухах, і в зовнішньому вираженні почуттів керівника. Разом з тим керівнику митного органу доцільно володіти і певною технікою приєднання з тим, щоб правильно діагностувати поведінку співробітників, вміти своє приєднання до них зробити ефективним і повести їх за собою.
Перебуваючи зі своїми співробітниками в однаковій уніформі, керівник починає свій шлях психологічного приєднання до них, зовні показуючи, що він вирішує з ними одні й ті ж завдання митної служби. Таку ж функцію виконує і поза керівника - ділова, що відображає його активність, націленість на вирішення поставлених завдань і відкрита для співробітників: долоні розкриті верх, не закривають обличчя, як би тягнуться до своїх співробітників; особа висловлює таке задоволення, як керівник тільки й чекав зустрічі зі своїми співробітниками. Бажані посмішка, рукостискання і легкий поклон, звернення на ім'я та по батькові (імені), встановлення дистанції ділового спілкування (1-2,5 м), узгодження поз, природних для ділової розмови.
Часом, коли співробітники сидять, а керівник стоїть, останній замість переконання в необхідності нових справ починає робити так званий "розбір польотів", з'ясовуючи, хто ж винен в недоліках раніше виконаних робіт. Природно, що в цей момент всі переконують вплив керівника зводиться нанівець.
| Наступна > |
|---|
